当前，内地物业管理行业正经历三十多年来未有之大变局，转型升级成为企业面临的共同课题。对于众多中小企业来讲，更新传统思路理念，调整经营发展策略，势在必行。
老黄历：“先大后强”何以成功
一直以来，“先做大，后做强”成为绝大多数物业服务企业的自发选择。其共同特点是：相比于服务质量，更重视数量和规模;对服务质量缺陷有很高的容忍度，甚至认为出现的各种质量问题是理所当然的;攻有余而守不足，更多资源投入到项目拓展上，品质管控和风险防范往往滞后;多采取“游击战术”，在管项目能续签就续签，丢了也没关系，继续找新项目;没有明确的业务主攻方向，碰到什么拿什么，捡到篮子里就是菜。历史经验表明，这一策略让很多企业取得了规模上的先发优势，为今天的市场地位奠定了基础。
这一发展路径之所以成功，是当时的市场环境使然：一是顾客的服务精品意识和品牌意识尚未形成，没有多元化、多层次的服务需求，对服务缺陷容忍度很高;二是竞争环境相对无序，物业服务供给过剩的情况尚不够突出，三四线城市甚至存在供小于求的情况，市场淘汰机制不能充分发挥作用;三是信息传播渠道窄、速度慢，信息不对称情况严重，业主不满的影响面非常有限。
在这种情况下，如果企业过于注重服务质量和服务体验，反而容易在竞争中落后于对手。如此以来，尽快做大，随后再考虑做强，甚至于根本不考虑做强，就成为很多企业的首选。而规模为王，规模就是品牌，规模就是实力，自然也成为行业的基本共识。
新逻辑：不强，无以大
今天，物业管理行业的市场环境已经发生了巨大变化，中小企业在试图抓住转型升级发展新机遇的同时，必须着眼于新变化，形成新的发展逻辑。
1.新环境与新威胁：一着不慎，满盘皆输。
以前讲“好事不出门，坏事传千里”，今天情况则更甚，瞬间可传几万里，而且传播范围之广，超乎想象。这一现象的背后，是媒体行业的转变，所有的媒体信息都可以转为电子数据，免费在全球范围内传播。信息传播渠道已经不是少数机构或者媒体所能控制的特权，私人空间与公共平台的界限日益模糊，社交媒体使得个人成为信息发布与传播的主渠道。
以前，企业只要凭借强大的市场攻势、分销手段或公关活动，就可以将劣质产品或服务摇身变成畅销品，砸下大笔经费就能扼住营销渠道、限制消费者的选择，进而坐等收成。相比之下，顾客要投诉、要曝光，则困难重重。最典型的例子，莫过于当年人们都把希望寄托于央视<焦点访谈>的问题曝光，而问题企业则把公关<焦点访谈>以阻止节目播出作为头等大事。
今天已经时过境迁，信息流动如环无端，信息传播源头与终端的界限日益模糊，每个人都是信息的源头，同时也是信息的终端。顾客从未像现在这样，拥有如此之多的信息选择，可以轻松对产品和服务发表评论，进而影响很多人。一个企业如果产品或服务质量低劣，那么处境就不太妙，因为一个小的质量缺陷或瑕疵，只需要一两个差评，就可以被瞬间放大，并失去大量的潜在顾客。企业就算拥有大笔营销经费和广泛的公关渠道，也越来越难以站稳脚跟，而很多后起之秀的企业，却越来越容易凭借顾客的口口相传打出一片天地。
媒体行业的转变带来的是商业竞争环境的巨变，这种巨变的结果是，提供出类拔萃的产品成为企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（尽管这些因素仍然很重要）。美国的Excite@Home公司是一个很好的例证，当年其首席执行官曾经说过这样的一句话：“谷歌的搜索引擎是比我们的好，不过我们在营销上把他们挤跨就行了。”但是今天这家公司早已不复存在，而坚信“以用户为中心，其他一切自然水到渠成”的谷歌公司则蒸蒸日上。
腾讯公司今天已是一家毫无争议的超大型企业，CEO马化腾把很多权限都下放了，但对产品仍然坚持亲自把关。在“做大”与“做强”之间，马化腾认为，如果东西不好就出来丢人，平台越大人就丢得越大。因此，相比于“把企业迅速做大，然后再做强”的历史经验，今天的中小物业服务企业更应防范“一着不慎，满盘皆输”的风险。
2.新格局与新定位：是全国性企业而非本地企业。
<世界是平的>一书曾提出一个重要观点：在互联网时代，每一个企业从一开始就是一个全球性企业——可以利用全球的信息资源，借助全球的人才和智力，在全球范围内开展业务合作，并在全球范围进行市场竞争。今天，这一切正发生在我们周围——一个小餐馆可以借助美团网和大众点评网，向全国的顾客推广自己的产品，与大型餐饮企业抢夺客源;一个便利店、超市、杂货店或水果店，都需要与京东、淘宝等展开竞争，以留住回头客。
对于这些实体店来讲，以前做的都是“本地生意”，只要比同一街道上的主要竞争对手做得更好，就可以经营得不错。但是今天情况变了，虽然业务范围仍然局限于半径几公里之内，但是其产品或服务必须在某一方面具有与全国性一流大企业相抗衡的能力，否则只有关门大吉（或者被兼并）。
类似的情况也正在物业管理行业发生。一方面，自2014年起，绿城、碧桂园、万科、保利等原来只在自己的一亩三分地上精耕细作的大型物业服务企业，开始全面参与市场竞争;另一方面，借助于一线品牌企业的平台服务输出，企业联盟这一模式进展迅速，以往要依靠一个项目一个项目投标的市场拓展节奏，瞬间提速;此外，借助资本、互联网平台和新技术解决方案等，企业开展业务的“地域边界”正在土崩瓦解，空间距离不再被认为是一个问题。这些变化的结果是，三四线城市的业主们忽然发现，以前那些一二线城市的一线品牌企业的服务已经送到了家门口，可以供自己随意选择了。竞争格局正在发生深刻改变。
对于企业的决策者来讲，这里面最关键的是观念和概念问题。以往一说到全国性企业，往往都是指大企业，其业务范围遍布全国。今天这一定义已经不适用了，从竞争维度看，“本地企业”已经名存实亡，每一个中小企业都必须将自身定位成一个全国性企业，因为每一项业务都可能面临全国性企业的竞争，相当于在全国范围内进行竞争。在这种新的竞争格局下，一个中小企业如果不能够至少在某一方面足够强、足够专业，则随时可能被取而代之。而随着品牌崛起的趋势显现，物业管理行业在市场扩容的同时，能够容纳的企业数量将会更少而不是更多，“强者生存”的法则将直接影响众多中小企业的生存状况。
3.新习惯与新规则：无法改变，只能适应。
在营销学上有一种现象叫做“习惯性接受”，就是当某一个企业给顾客创造一种新的产品或服务时，顾客只会兴奋和满足一段时间，时间久了就以此为标准，认为这是最基本的东西，而对于其他达不到此标准的同行企业则嗤之以鼻。例如，当年3D电影<阿凡达>横冲出世，引起万人空巷，但是随后大家就习以为常了;同样，手机地图最初可以共享地理位置时，顾客对这一功能充满新奇，但随后就觉得这是最基本配置。
这意味着，少数领先企业所提供的一些“把顾客宠坏”的服务，将成为顾客进行市场选择的新标杆，从而迫使其他企业要么跟进，要么退出。比如，万科物业等一线品牌企业不断提升基础服务品质，结果是不少三四线城市的小区业主会基于一线品牌企业的服务品质来对中小企业提出要求，或者以此为参照来选择或解聘物业服务企业（尽管其支付的管理费水平远低于一线品牌企业的物业服务费标准）。再比如，彩生活物业过去十几年来深耕社区经营并坚持让利业主，结果是很多小区业主就会抵制现在的物业服务企业提升服务费，并且要求更多的社区服务。
尽管很多中小企业抱怨这种“支付经济型酒店价格，要求四星级以上服务”的逻辑没有道理，但是他们也发现自己无法改变这些“不理性”的想法。事实上，今天没有哪一个中小企业可以确保自己不会受到万科、彩生活、碧桂园或中航等物业服务公司的冲击，你不走出去不代表别人不会打到你的家门口来。很多实体店小老板曾经控诉马云，抱怨淘宝网毁了他们的生意，而马云对此的回应是：“即使没有淘宝，超市也卖不好，因为消费者的需求愈来愈个性化，而这，就是社会的发展。”同样，当“习惯性接受”的消费心理遇到移动互联网时代的物业管理跨地区竞争时，抱怨无济于事，唯一的出路是适应这种新的消费心理，习惯新的竞争规则。
新策略：先让自己变得足够强
如何让自己变得足够强，这是转型升级过程中中小企业必须解决的首要问题，而这需要采取不同于以往“先大后强”时期的新策略。
1.聚焦深耕，形成竞争优势。
2015年，碧桂园物业和万科物业在外部市场上势如破竹，但是统计数据则透露了其中的玄机——拓展成功的基本上都是住宅项目，因为这两家企业多年来都是专注于此。由此可以得到的启示是，这些大企业之所以能够更大，是因为其在优势业态上足够强。山东明德物业这几年发展迅猛，很重要的一点就是贯彻“优势业态战略”。可以设想，如果是写字楼项目，万科物业往往不是中航物业的对手;而如果是工业园区项目，碧桂园物业则很可能输给重庆阳光海泰物业——不是因为不够大，而是因为在某一方面不如对手强。
与以往“业态多而不专、服务杂而不精”不同，今天的物业服务企业会发现，每一项业务真正的竞争对手都是高度专业化的。中小企业要避免被淘汰出局，聚焦并深耕某一个或有限几个优势业态是基本前提。只有通过业务的聚焦和深耕才能让自身足够强，从而足够安全，当然也更有可能发展成为一流企业。例如，南京某个专注石材护理的企业，在作业标准化上精耕细作，以日常保养抛光为例，单个台班的操作面积超出行业平均水平近40%，并通过标准化管理培训输出形成了良好的企业品牌形象。
尽管企业聚焦会使市场规模有限，但是基于全国化乃至全球化的市场拓展，仍然可以实现规模效益。而且鉴于优质服务总是供不应求，因此当一个中小企业在某一方面做到足够强的时候，大就是水到渠成的结果。
还需要说明的是，聚焦并非是企业规模小、资源少时的无奈之举，而应是一种主动的战略选择。像华为公司这种超级企业，并没有依仗资源充足就肆意进行多元化扩张，而是一贯恪守“把战略力量集中在关键突破口上”的原则。在现实管理中，聚焦策略还有一个实现路径的问题：企业不能一开始就押宝，而是在模糊的情况下必须多线作战，当市场明晰时应立即将重心集中到主线上去。
2.发挥优势，主动放弃。
聚焦并不能保证成功，因为企业很可能瞄错了地方，正确的聚焦一定是企业擅长的，即聚焦于长处。尤其是对于中小企业来讲，资源有限而且承受失败成本的能力较弱，更要尽可能把好钢用到刀刃上——把有限的资源投入到自己所擅长的项目或者业务上。
在现实管理中，最能蛊惑人同时又最有吸引力的一个逻辑，就是所谓的“东边不亮西边亮”。但是很多企业的经验教训表明，“东边不亮西边亮”的结果很可能是两边都不亮。原因很简单，在市场僧多粥少的情况下，每一个细小的业务都会遇到不少专业度很高的竞争对手，多路出击会让自己在真正的竞争中处于下风。
当年腾讯放弃搜索业务、拍卖业务等，集中精力要做好一个东西，就是互联网世界的连接器，于是有了微信的巨大成功。看看今天百度搜索和电商平台的风生水起，可以想见在财大气粗的情况下，腾讯放弃这两项业务需要何等决心。再往前看，当年王石顶住质疑和压力，以外科手术式的方式做减法，把怡宝蒸馏水、万佳百货等盈利能力很好的业务出售，专注于中端住宅市场，才有了后来万科地产的如日中天。因此，实施聚焦策略面临的另一个困难，则是主动放弃。
中国物业管理协会会长沈建忠曾经提到物业管理转型中“进与退”、“做与不做”的选择问题，对于众多中小企业来讲，这是尤其重要的一个问题。要提供高度专业化、极具竞争力的服务，企业必须要集中优势兵力打歼灭战，前提则是放弃那些自己没有能力做好或者没有精力做好的业务。这更多是一个关乎勇气而非智商的选择问题，更多需要的是企业领导者主动放弃的勇气和抵制诱惑的定力，而不是经验和能力。这就是为什么在稻盛和夫对领导者提出的三项素质要求中，将“勇气”排在“能力”之前。而<激荡三十年>作者吴晓波在分析了众多企业的兴衰成败之后，得出的结论则是“任何成功都是抵制诱惑的结果”。
3.贴近顾客，快速响应。
在其著名的<隐形冠军>一书中，赫尔曼·西蒙发现众多“隐形冠军”企业的成长路径中，贴近顾客是其共同特质之一。这些企业在产品质量、公司贴近顾客的程度和服务这三个方面的表现极其出色，远超世界五百强等大企业的平均水平。不少企业更是把“只关注顾客关注的东西”作为自己的经营原则，还将顾客视为在创新方面的合作伙伴。
世界著名营销学大师菲利普·科特勒2014年到访中国时谈到，最早的时候营销主要是建立在产品之上的，基于对产品的宣传来进行营销，而现在要逐渐提高到“从情感上打动客户”，让客户对企业有比较好的认识。而要做到这一点，中小企业需要在顾客接触面管理（这一提法最早应该是绿城物业提出的“服务触点管控”思想）和顾客体验管理方面下足功夫。例如，对于一个上下楼不方便的老年业主来讲，客服专员上门访问时顺手帮忙把厨房垃圾提下楼，比任何的形象礼仪都有用;北方下雪天时给业主的汽车前挡风玻璃盖一个防雪布，比任何高大上的标准化服务都更能获得好评。与此同时，中小企业应发挥“船小好调头”的优势，建立基于需求导向的快速完善机制。
实际上，任何企业都不是被竞争对手打败的，而是因为产品或服务被顾客放弃，才被边缘化乃至被淘汰出局的。尽管与大型企业相比，中小企业有很多劣势，但正所谓“大象很难踩死蚂蚁”，中小企业只要站位好，有良好的策略，仍然可以活下去，而且活得很好并发展壮大。大企业也有自身难以避免的薄弱环节，如管理幅度过大、管控链条太长、需求响应迟缓、贴近顾客的程度大大下降等，而这恰恰是中小企业的优势所在。
总之，“先做大，后做强”是以前草莽时代与机会主义时期的粗放式经营的发展逻辑，“先做强，后做大”则是今后精耕细作与品牌化时代的专业化经营的发展逻辑。对于转型升级中的众多中小物业服务企业来讲，不断贴近顾客，首先专注做强而非求大，在所擅长的细分市场上建立自己的竞争优势，方能立于不败之地，为后续发展奠定基础。
